東莞市松山湖控股公司自2012年初實(shí)施組織架構(gòu)優(yōu)化以來(lái)，按照“以崗定薪，以崗定員”的原則，精簡(jiǎn)架構(gòu)，有效調(diào)控人員規(guī)模，優(yōu)化人力資源配置，提高組織運(yùn)作效率，經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，已取得了初步成果。自2012年9月開(kāi)始，人力資源部利用自主研發(fā)的工作日志系統(tǒng)，引導(dǎo)員工記錄每天的工作內(nèi)容，從中歸納整理各崗位每日的實(shí)際工作，為開(kāi)展控股公司崗位分析工作積累了第一手原始材料。在此基礎(chǔ)上，人力資源部綜合考慮到管理的幅度與深度，結(jié)合當(dāng)前公司組織架構(gòu)優(yōu)化的實(shí)際需要，提出一系列深化推進(jìn)組織架構(gòu)優(yōu)化改革的舉措。
首先，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)加強(qiáng)崗位分析和崗位評(píng)估，合理地確定了崗位職責(zé)、任職資格條件和考核指標(biāo)，逐步建立了管理系、行政系、業(yè)務(wù)系、投資系、財(cái)審系、運(yùn)營(yíng)系、客服系、技術(shù)系和生產(chǎn)系等崗位分類(lèi)體系。其次，在原有基礎(chǔ)上，按照管理幅度、組織機(jī)構(gòu)數(shù)目、職能職責(zé)和業(yè)務(wù)范圍等因素合理地進(jìn)行了定員定崗。第三，按照“人崗匹配”原則，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)行了全員競(jìng)聘上崗制度，所有崗位必須通過(guò)競(jìng)聘獲取。
2012年12月，為選拔人才，激發(fā)活力，提升效率，鼓勵(lì)創(chuàng)新，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，控股公司全面啟動(dòng)了2012 -2013年內(nèi)部崗位調(diào)整競(jìng)聘工作。自2012年12月底發(fā)布競(jìng)聘通知以來(lái)，內(nèi)部競(jìng)聘工作得到了公司各部門(mén)及下屬子公司員工的大力支持與積極響應(yīng)。截至目前，第一批與第二批競(jìng)聘工作已全面完成，后續(xù)的競(jìng)聘工作也將按照計(jì)劃緊鑼密鼓地推進(jìn)。
控股公司競(jìng)聘上崗制度參考了目前國(guó)內(nèi)先進(jìn)的人才選拔機(jī)制，體現(xiàn)公開(kāi)、公平和公正，用“賽馬”的方式選人用人。競(jìng)聘方案體現(xiàn)了四大創(chuàng)新：一是從選拔優(yōu)秀員工為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)自愿報(bào)名、能力素質(zhì)測(cè)試、競(jìng)聘演講、民主測(cè)評(píng)、高管終選，使表現(xiàn)突出，有強(qiáng)烈事業(yè)心和責(zé)任感、有進(jìn)取精神的年輕人有機(jī)會(huì)履職新的工作崗位和職級(jí)。二是建立以全員績(jī)效為目標(biāo)的人力資源配置機(jī)制，全面簽訂勞動(dòng)合同。三是競(jìng)聘過(guò)程將實(shí)行嚴(yán)格質(zhì)量管理，特別是對(duì)演講全程實(shí)行錄像，公開(kāi)錄像視頻，讓員工一起參與和學(xué)習(xí)。四是將建立培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制和末位淘汰制度，全面推行能力素質(zhì)測(cè)試和員工競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，激活員工的活力，提高業(yè)務(wù)和管理素質(zhì)，使員工逐步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。
控股公司推行職位體系制度改革和開(kāi)展內(nèi)部競(jìng)聘工作，不僅將改善以往事業(yè)單位式的薪酬結(jié)構(gòu)，構(gòu)建起開(kāi)放式的績(jī)效溝通平臺(tái)，同時(shí)也將徹底打破吃“大鍋飯”的局面，是激發(fā)員工活力，提升組織運(yùn)作效率的有力舉措。 |
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